許多公司沒有勇氣進行“裸鏡”測試———即坦然分析自身的優(yōu)劣勢，尋找自己能夠技壓群雄的領(lǐng)域和原因，分析與競爭對手互動的模式，探索公司的學習方法，研究公司是否能夠吸收發(fā)展過程中的經(jīng)驗以使自身壯大靈活、行為迅速，并能準確預測競爭對手的下一步行動。
幾乎所有的公司都能將高效益維持兩三年，但能夠保持十年以上的卻不勝寥寥。在對數(shù)百家公司進行分析以后，我們發(fā)現(xiàn)只有少數(shù)公司能夠年復一年地保持高于平均水平的表現(xiàn)。
成功者一次又一次地戰(zhàn)勝對手。表現(xiàn)平庸者只能甘居中流，品嘗執(zhí)行低效和投資不力的痛苦。他們多被動而少自發(fā)，他們解決問題時多用“我想”和“我希望”，而非“我知道”和“我能夠”。高效企業(yè)創(chuàng)造結(jié)果。他們超乎尋常的一致，他們在招聘、培訓、指導和設定高標準方面都表現(xiàn)出色。
高效企業(yè)以事實為基礎(chǔ)對業(yè)務進行評價。他們讓競爭對手恐慌，而成功則賦予他們繼續(xù)前進的動力。當高效企業(yè)占據(jù)上風時，他們不給對手還手之力；當達到了高度的發(fā)展動力時，他們會將之牢牢把握。正如在足球比賽中，他們的排兵布陣就奠定了勝利的基礎(chǔ)。正如在打高爾夫球時，他們練習，瞄準目標，揮桿，然后重復這些過程推進到下一洞。
大部分的公司都有精心設計的制定規(guī)劃的流程。然而在下達重大決策的過程中，決策的力度卻在中層干部們的傳達中逐漸消失殆盡。采取重大行動前的恐懼籠罩在基層組織成員心頭。災難因此降臨。人們費心乏力地到處救火而不是創(chuàng)造價值，洞察力蕩然無存。人們肆意篡改數(shù)據(jù)，使之純粹完全地支持即將上演的戰(zhàn)斗計劃。
商業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)域熱衷于參考JohnBoyd上校的智慧與獨特見解。在冷戰(zhàn)期間，Boyd基本可以說是美國空軍最佳戰(zhàn)斗機師和最佳戰(zhàn)斗機飛行戰(zhàn)略家，隨后他在五角大樓擔當軍事戰(zhàn)略顧問。他提出了現(xiàn)代空中作戰(zhàn)原則，并勇敢地向國防部指出美國龐大、沉重而緩慢的戰(zhàn)斗機從靈敏度和武器裝備上都不能戰(zhàn)勝蘇聯(lián)正在制造的新型靈巧快速戰(zhàn)斗機。這位空軍上校是自學成才的反權(quán)威者。對他而言，所有的教條都應該被質(zhì)疑而不是被接受。Boyd1975年從空軍部隊退役并于1997年去世，他同時也是實時軍事理論的創(chuàng)立者。他因在兩次海灣戰(zhàn)爭中協(xié)助美國制定戰(zhàn)略并快速取勝而屢獲褒獎。
作為動力效率學的學生，Boyd創(chuàng)立了一套數(shù)學模型和一項能源機動性理論，前者用以系統(tǒng)比較系列飛機設計性能，而后者則可以解釋飛機的性能差異。在對空戰(zhàn)的研究中，他創(chuàng)立了OODA圈的理念（即觀察，定向，決定和行動）。在空中戰(zhàn)役中觀察敵軍的舉動，快速制定行動計劃并立即執(zhí)行是至關(guān)重要的。
我國燃煤工業(yè)鍋爐運行效率低的原因
