當(dāng)42歲的尹家緒授命擔(dān)任長(zhǎng)安汽車總經(jīng)理時(shí)，這家偏居于重慶的微型車制造商正陷入混亂的內(nèi)部管理和高達(dá)14.5億虧空的噩夢(mèng)中。但在此后的10年間，長(zhǎng)安汽車不僅成為中國(guó)的微車冠軍，而且與福特合資進(jìn)入轎車領(lǐng)域，銷售收入從不足23億元增長(zhǎng)到逾350億元，成為中國(guó)第四大汽車制造商。
這位把長(zhǎng)安汽車帶上輝煌頂峰的領(lǐng)導(dǎo)者，卻很少談及在最艱難時(shí)刻同時(shí)經(jīng)歷的母親的去世，更不愿多向外界坦露如何在內(nèi)外部壓力下堅(jiān)持長(zhǎng)安的自主發(fā)展。可能很少人能理解尹家緒內(nèi)心的孤寂感。有時(shí)他會(huì)特意在房間里把燈關(guān)掉，一個(gè)人享受一下孤獨(dú)，“我最喜歡邊塞詩(shī)�！币Q“那是一種悲壯和廣闊，一種廣袤和蒼涼的感覺。”
“最難最痛苦的事情我多是自己承擔(dān)，不愿意告訴別人”
1995年左右我在重慶渝州齒輪廠當(dāng)廠長(zhǎng)，這是一個(gè)三線工廠，需要跟其它廠合并搬遷。這段時(shí)期是我從事企業(yè)管理以來(lái)遇到的第一次心理、體力和精神考驗(yàn)，也可以說是第一段艱難時(shí)光。
一個(gè)企業(yè)從山溝里邊搬出去看似不復(fù)雜，但真正做起來(lái)并不容易。當(dāng)?shù)厝罕姴幌Ｍ阕�，新廠區(qū)的麻煩，老廠區(qū)的麻煩，還有市場(chǎng)和內(nèi)部管理的麻煩，連用電、用水都需要我去協(xié)調(diào)。那段時(shí)間非常累，壓力非常大。為了穩(wěn)定軍心，我把在重慶讀書的女兒又轉(zhuǎn)回老廠的子弟學(xué)校讀書，以穩(wěn)定職工情緒。
當(dāng)時(shí)沒有高速公路，都是山路， 我和駕駛員兩個(gè)人經(jīng)常是早上到重慶把新廠的現(xiàn)場(chǎng)看一下，深夜又返回山里的老廠。有六七個(gè)月時(shí)間我都是這樣每天奔波。那段時(shí)間我母親生病，非常嚴(yán)重。父親去世得早，我從小是由母親帶大的，沒有兄弟姐妹，跟母親感情非常深。她臨去世前十幾天，工廠搬遷在緊張進(jìn)行，當(dāng)時(shí)她已經(jīng)處于半昏迷狀態(tài)，我想可能問題不大，就又走了。剛離開家沒有多久，她就去世了。那時(shí)路上沒有通訊工具，手機(jī)信號(hào)也不通，親戚就開車追我也沒有追上，還是后來(lái)把電話打到重慶告訴了我。我晚上11點(diǎn)鐘趕回來(lái)，第二天早上7點(diǎn)鐘就把母親火化了。那時(shí)就想自己是廠長(zhǎng)，不能讓人覺得自己的家事影響了工作。母親生前有個(gè)愿望，就是希望到新工廠去看一看，我一直都覺得還有時(shí)間，還有機(jī)會(huì)，現(xiàn)在這卻成了我一生的遺憾。
我人生中的第二段艱難時(shí)光是從進(jìn)入長(zhǎng)安開始的。1996年8月我被調(diào)到長(zhǎng)安集團(tuán)掛職副總經(jīng)理，當(dāng)時(shí)長(zhǎng)安非常困難，1995年職工鬧了一次事，留下非常大的后遺癥。長(zhǎng)安下面的江陵機(jī)器廠和長(zhǎng)安機(jī)器廠合并后，干部班子不團(tuán)結(jié)，原來(lái)分屬兩個(gè)企業(yè)的干部開會(huì)都分著坐，員工更對(duì)企業(yè)發(fā)展缺乏信心。當(dāng)時(shí)長(zhǎng)安已經(jīng)從微型汽車全國(guó)銷量第一的位置墜落到第四名，每年只生產(chǎn)六七萬(wàn)輛車，卻有2萬(wàn)多員工在吃飯，企業(yè)經(jīng)營(yíng)難以維持。
1998年我成為長(zhǎng)安的第四任總經(jīng)理。從1995年成立起，這家企業(yè)已經(jīng)換了三任總經(jīng)理。我接手時(shí)長(zhǎng)安汽車迎來(lái)了最艱難時(shí)刻。這一年，審計(jì)報(bào)告顯示長(zhǎng)安累計(jì)虧損14.5億，當(dāng)年虧損3.5個(gè)億。當(dāng)時(shí)重慶特鋼廠虧損7個(gè)多億，已經(jīng)使朱基總理大發(fā)雷霆，派人來(lái)調(diào)查，認(rèn)為這是國(guó)有企業(yè)曝出的最大虧損。長(zhǎng)安這樣嚴(yán)重的虧損足以讓前任總經(jīng)理和上級(jí)單位全都“裝”進(jìn)去。怎么辦？我不敢上報(bào)，只能把壞賬清理出來(lái)，用若干年時(shí)間把它慢慢消化。這樣的消化導(dǎo)致我上任后好幾年的業(yè)績(jī)很難被看到。
但是做事業(yè)不能有太多私心，很多事情需要犧牲、需要奉獻(xiàn)，企業(yè)才能發(fā)展能夠強(qiáng)壯。如果當(dāng)時(shí)報(bào)出虧損，對(duì)企業(yè)形象會(huì)有多大傷害，銀行怎么會(huì)給你貸款？國(guó)家怎么會(huì)支持你？
我接任的第一個(gè)月，公司賬上只有200萬(wàn)元；接任2個(gè)月不到，其它企業(yè)就來(lái)追還3000萬(wàn)美元的欠債；隨后還發(fā)現(xiàn)前任某些領(lǐng)導(dǎo)虛開的增值稅發(fā)票達(dá)6000多萬(wàn)。企業(yè)內(nèi)部的管理更是一團(tuán)糟──清理內(nèi)部庫(kù)房時(shí)，發(fā)現(xiàn)很多記在賬上的10年前的原材料，但物資已經(jīng)壞透了；車間里，車架里工人吃剩的飯菜散落一地；機(jī)關(guān)里，干部官僚作風(fēng)嚴(yán)重。
為了嚴(yán)肅紀(jì)律，我把工段長(zhǎng)全部叫到廣場(chǎng)上，砸了一部分不合格的車。這些車問題非常多：發(fā)動(dòng)機(jī)不匹配，漏水漏油等。一個(gè)企業(yè)的沒落不是單方面的問題，是很多問題的累積、衰敗不會(huì)是一天兩天，而恢復(fù)也需要時(shí)間。
這種情況下怎樣做決策？最簡(jiǎn)單的決策就是把當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)恢復(fù)起來(lái)，解決吃飯問題──要鼓舞人氣，這是最重要的。我開始去現(xiàn)場(chǎng)抓管理，同時(shí)在企業(yè)內(nèi)外部選擇有激情、有理想、有抱負(fù)、愿意為長(zhǎng)安獻(xiàn)身的人擔(dān)任重要職位。經(jīng)過一年多的努力，長(zhǎng)安奪回了微車第一的位置，一年半不到長(zhǎng)安就扭虧為盈。
與之相比，在渝州齒輪廠經(jīng)歷的艱難還不算什么──只要堅(jiān)持認(rèn)定的目標(biāo)就能成功，只是受點(diǎn)苦受點(diǎn)累而已。而要經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)安集團(tuán)這樣的大企業(yè)，則需要應(yīng)對(duì)紛繁復(fù)雜的挑戰(zhàn)，更需要運(yùn)用商業(yè)智慧。
“鈴木制裁我們?cè)趺崔k，你不是拿長(zhǎng)安在開玩笑嗎？”
與福特汽車的合資過程則是另一段刻骨銘心的艱難。2000年左右，我們跟福特汽車開始談合資合作，原來(lái)的合資方日本鈴木十分反對(duì)，給了我們非常大的壓力， 委托國(guó)內(nèi)國(guó)際的律師來(lái)找我們，甚至日本大使館還專門寫了一封信給重慶市市長(zhǎng)和我。
而我始終認(rèn)為與福特合作一定是對(duì)的，但非常多的人不理解：第一干不干得成？第二，鈴木制裁我們?cè)趺崔k，你不是拿長(zhǎng)安在開玩笑嗎？所以，當(dāng)時(shí)內(nèi)外部反對(duì)聲音都很大。
2000年，剛剛從虧損中掙脫出來(lái)的長(zhǎng)安異常薄弱，當(dāng)時(shí)長(zhǎng)安的主要技術(shù)引進(jìn)是鈴木，如果鈴木馬上制裁，連KD件都不給（國(guó)產(chǎn)化率要慢慢提高），長(zhǎng)安的確面臨生死考驗(yàn)，決策稍微不慎就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)災(zāi)難性影響。
但我認(rèn)為，沒有永恒的朋友只有永恒的利益，我們要遵守商業(yè)規(guī)則，但在過程中只要在法律和誠(chéng)信的框架內(nèi)，手段要靈活。更重要的是，長(zhǎng)安不這么做就真走不出來(lái)，長(zhǎng)安需要基礎(chǔ)和實(shí)力更強(qiáng)一些的合作伙伴。
當(dāng)時(shí)有兩個(gè)機(jī)會(huì)，一是通用汽車，一是福特汽車。通用汽車董事長(zhǎng)瓦格納和福特副董事長(zhǎng)都到了重慶，都住在萬(wàn)豪酒店，所以都知道對(duì)方在和長(zhǎng)安談判。我們當(dāng)時(shí)也確實(shí)更心儀通用汽車，但我問了瓦格納幾個(gè)問題，他的回答讓我非常不滿。第一，我問如果你跟長(zhǎng)安一起合作，怎么處理上汽和長(zhǎng)安之間兩個(gè)基地和產(chǎn)品的關(guān)系；第二，當(dāng)時(shí)上汽和通用想一起去跟五菱談合資但還未正式宣布，我就問如果你們要做微車，在長(zhǎng)安和柳州五菱之間，你們?cè)趺崔k？
他給我的回答是“中國(guó)市場(chǎng)很大”、“戰(zhàn)略上可以好好布置”等等，這些泛泛而談讓我不太滿意。另外，通用能給我們的產(chǎn)品是鈴木的一個(gè)兩廂車，只是前面換成通用的標(biāo)志，并且在長(zhǎng)安的第三工廠生產(chǎn)，如果這樣與通用合作，我們得到了什么？長(zhǎng)安的自我發(fā)展在哪里？當(dāng)時(shí)通用與長(zhǎng)安談合作的目的就是為了擋住福特進(jìn)入中國(guó)，但我不能變成你戰(zhàn)略中的一個(gè)棋子，長(zhǎng)安要有自己的發(fā)展。
最后我們選擇了福特，簽訂了一個(gè)備忘錄，并用最快的速度推進(jìn)，用18個(gè)月時(shí)間與福特建成了一個(gè)新的合資企業(yè)。
為了頂住鈴木壓力，我當(dāng)時(shí)要求下屬全部與我簽責(zé)任書，到年底“長(zhǎng)安之星”如果達(dá)不到100％的國(guó)產(chǎn)化，都自動(dòng)辭職。要求內(nèi)部國(guó)產(chǎn)化和生產(chǎn)工藝要達(dá)到別人無(wú)法制裁我的程度。盡管如此，鈴木最后還是不同意，我們雙方吵了不少的架，在北京吵了一個(gè)星期，又到日本吵了一個(gè)星期。但長(zhǎng)安還是把利益保住了，劃出長(zhǎng)安鈴木大家繼續(xù)合作。再過兩年鈴木也接受了這一格局，雙方的關(guān)系也和好了。
經(jīng)過20多年的商業(yè)歷練，我深深覺得，作為一個(gè)企業(yè)家，必須要有一定知識(shí)，懂企業(yè)管理，但不一定完全是書本，更重要的是實(shí)踐；二是要有一定的直覺，能夠感覺到將要發(fā)生什么，員工在怎么想，商業(yè)智慧要比知識(shí)更重要。另外就是，企業(yè)管理有時(shí)是“水至清則無(wú)魚”，不能規(guī)范得太死，在有些事上要學(xué)會(huì)睜一只眼閉一只眼，但有時(shí)候就要小題大做無(wú)事生非，這就是一種管理藝術(shù)。
但這種“睜一眼閉一眼”并不是被蒙騙。企業(yè)家要有洞察力，下級(jí)永遠(yuǎn)都想把好的一面展現(xiàn)給上級(jí)，永遠(yuǎn)都想把差的掩蓋住，你如果能發(fā)現(xiàn)這些才能管得住他。
我是工人出身，一個(gè)企業(yè)三教九流什么人都有，企業(yè)當(dāng)然要信任員工，但另一方面講也不要太信任，下面的人做假多得很。比如車間里的值班登記表，每天都有記錄，我一看就說不對(duì)，昨天的是補(bǔ)的。員工問你怎么知道是補(bǔ)的？我說我是當(dāng)工人出身，一只筆在不同的兩天里寫的字顏色是有差異的，這些花招我都玩過，騙不了我。
作為企業(yè)家，看不見問題就是最大的問題，看見問題但找不到解決的辦法就是企業(yè)衰敗的開始。
斯大發(fā)展的四大核心要素“人才、管理、資信、品
