什么是真正的速度、真正的兇猛？
在改革開放30年之際，諸多危機(jī)事件碰撞之下的中國企業(yè)界，這樣的自我拷問，不僅讓我們對自己的商業(yè)模式、企業(yè)精神、品牌理念、產(chǎn)品、設(shè)計等各個鏈條建立的競爭力進(jìn)行反思，更對中國企業(yè)最核心武器——速度進(jìn)行深入骨髓的重新思考。
速度，一直是中國本土公司PK跨國公司的一個核心利器，不管是面對美國公司、歐洲公司，還是日本公司、韓國公司，很多中國企業(yè)家都會有一個最基本的自信——“他們太慢了，我們的速度比他快。”
但是，速度也是雙刃劍，很多中國企業(yè)就是死在或傷在速度之上。當(dāng)越來越多的人付出代價之后認(rèn)識到：一時的快并不是真正的快，不可持續(xù)的快不是真正的快，掩藏有極大隱患的快不是真正的快。不知道這是幸運，還是悲哀。
反思一：“快”品牌
快速——這是品牌新軍取勝的唯一通道，但是，在中國企業(yè)的品牌路徑中，快速也被以另外一種方式演繹著：采取先人一步、從簡決斷的品牌策略，但同時也伴隨巨大的魯莽偏差與嚴(yán)重的行動后遺癥。
對于那些年代久遠(yuǎn)的資深品牌而言，他們花費了數(shù)十年的時間和成千萬美元計的投資才成就今日。但這些時間與資金的投入，對那些品牌新軍而言卻是一個夢魘：在10倍速經(jīng)營的數(shù)字時代背景下，他們沒有那么長的時間去苦心經(jīng)營，必須快速成名才能避免被淘汰，他們甚至沒有足夠的廣告費去推廣品牌。
快速——這是那些品牌新軍的唯一通道，幸運的是，他們的確更擅長于快速品牌之道，并以非凡的創(chuàng)新力把那些躺在傳統(tǒng)營銷教科書上的品牌老兵拋在身后。
但是，在中國企業(yè)的品牌路徑中，快速也被以另外一種方式演繹著：基于高效的策劃而進(jìn)行短平快的決策，一向是中國許多企業(yè)的慣常行為；采取先人一步、從簡決斷的品牌策略，但同時也伴隨巨大的魯莽偏差與嚴(yán)重的行動后遺癥。
類似的品牌案例已經(jīng)太多，不但有很多曇花一現(xiàn)的小品牌、區(qū)域品牌、草根品牌，一些大品牌也在犯錯。
由三鹿而起的三聚氰胺危機(jī)已經(jīng)蔓延至整個乳業(yè)，甚至給中國品牌的整體形象抹上陰影。很多品牌似乎“一夜到了解放前”，有企業(yè)的門口被刷上了大字“殺人企業(yè)”，蒙牛、伊利、光明等被取消中國名牌稱號。
我們不妨先看看蒙牛的速度神話與反思。1999年7月，時任伊利副總裁兼冷飲事業(yè)部總經(jīng)理的牛根生，因為和當(dāng)時的伊利總裁鄭俊懷意見相左，被鄭俊懷取消了“兵權(quán)”。牛根生一氣之下注冊1000萬元成立了蒙牛公司，當(dāng)時伊利的固定資產(chǎn)已經(jīng)是幾十億。9年后的今天，蒙牛的營業(yè)收入突破200億元，而伊利則是192億元。
三聚氰胺危機(jī)爆發(fā)后，蒙�？嘈慕�(jīng)營的品牌形象一夜之間模糊了起來。根據(jù)《中國企業(yè)家》的記錄，9月19日，蒙牛的日銷量迅速墜入最低谷。據(jù)楊文俊估算，最差的情況，某區(qū)域當(dāng)天的日銷量只有平時的2%。
品牌損失的背后，是這些乳業(yè)大品牌為了速度，犧牲掉了營養(yǎng)、安全，甚至自然規(guī)律。貝因美總裁謝宏曾從專業(yè)角度解讀這次事件的原因：歸根結(jié)底仍然是違背客觀規(guī)律。第一違反自然規(guī)律，中國主流奶牛種群，主要適宜北緯45°以上養(yǎng)牛帶養(yǎng)殖，而我們卻處處點火。其二，違反價值規(guī)律，我們的奶價賣的比礦泉水還便宜。其三，就是違反產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律，流行大躍進(jìn)式的發(fā)展，掠奪式經(jīng)營，代表人物被視為英雄。
我們再看看另外一個亞洲的快速之王——三星電子，這體現(xiàn)了品牌的真正速度。2001年，根據(jù)專業(yè)機(jī)構(gòu)Interbrand的數(shù)據(jù)，索尼的品牌價值是150.1億美元，而三星電子僅為63.7億美元。這一年，三星電子提出超越索尼的目標(biāo)。2005年，三星電子以149億美元的品牌價值首次超越索尼。
三星電子也非常強(qiáng)調(diào)速度，在戰(zhàn)略層面，三星電子CEO尹鐘龍說，“在模擬的時代，知識和技術(shù)的積累以及勤勉才是制勝之道；而在數(shù)字時代，最重要的是創(chuàng)新和速度”。在執(zhí)行層面，基于戰(zhàn)略的“速度經(jīng)營”被細(xì)化為營銷策略的“四先原則”，即：發(fā)現(xiàn)先機(jī)、率先獲得技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品搶先投放市場，以及在全球市場占據(jù)領(lǐng)先地位。
三星電子這幾年的增長速度有些放緩，但并沒有在一飛沖天之后隕落下去。以三星電子的品牌速度為坐標(biāo)，檢視一下中國企業(yè)的“速度”短板，會發(fā)現(xiàn)我們需要反思的地方很多：
反思我們的品牌戰(zhàn)略，是否把品牌當(dāng)作公司的戰(zhàn)略在經(jīng)營，而不是一種營銷戰(zhàn)術(shù)。
反思我們品牌的抗擊打能力，為什么那么多品牌經(jīng)歷一個打擊就會死亡，而不是借機(jī)進(jìn)行自我升級。
反思我們的品牌運營系統(tǒng)，為什么很多企業(yè)的品牌都是建立在一把手的英明決策上，而不是系統(tǒng)性的思考力。
最必要的反思：在品牌擴(kuò)張上，“量”的增長和“質(zhì)”的增長嚴(yán)重不匹配。
反思二：“快”設(shè)計
我們擅長創(chuàng)新性的設(shè)計，但卻嚴(yán)重缺乏支持這種創(chuàng)新的能力。在設(shè)計戰(zhàn)略上，我們快速前進(jìn)的“質(zhì)量”遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
不可否認(rèn)，越來越多的CEO開始擁抱設(shè)計戰(zhàn)略，并力圖使設(shè)計成為公司起死回生的“藥方”。但是，在對設(shè)計的理解上，很多CEO則是以“急功近利”的方法投入設(shè)計，以投機(jī)的心態(tài)看待設(shè)計，以短期化思維運作設(shè)計。
先看一則有點段位的失敗的案例，五谷道場的設(shè)計戰(zhàn)略。2002年，中旺集團(tuán)創(chuàng)始人王中旺做方便面的產(chǎn)品設(shè)計時，選了一個“非油炸”的方便面項目。這一創(chuàng)新，不僅頗有想象，而且也有反傳統(tǒng)的破壞性。但是，6年后，五谷道場卻因欠款5000萬元陷入“破產(chǎn)”。
五谷道場品牌受挫的背后，露出了王中旺的幾個戰(zhàn)略短板：
“非油炸，更健康”并不是針對方便面的真實需求，只是一種虛假需求。方便食品最打動消費者的不是營養(yǎng)安全，而是美味和充饑。
五谷道場沒有迅速建立自己的盟友。五谷道場的敵人是“油炸”，但是，更為關(guān)鍵的是要找到“誰是我們的朋友”，建立自己的生態(tài)鏈聯(lián)盟。
王中旺的“非油炸”戰(zhàn)略沒有問題，這是一個行得通的細(xì)分市場。但是，五谷道場在做這一戰(zhàn)略時的專業(yè)化能力值得懷疑，資金鏈問題、管理問題等相繼出現(xiàn)。
再看看另外一個快速制勝的品牌——ZARA。ZARA以快速反應(yīng)著稱于流行服裝業(yè)，其成功與創(chuàng)新的模式不僅成為業(yè)界標(biāo)桿，更成為歐美商學(xué)院的教學(xué)案例。最關(guān)鍵的是，ZARA所擅長的快速哲學(xué)，在越來越多的行業(yè)都大有用武之地：面對“永不滿足”的顧客、“喜新厭舊”的市場，企業(yè)的惟一策略就是快速反應(yīng)。
ZARA每年能夠推出12000多種新款服裝，是一般品牌的5倍。并且通過不停地更新來滿足目標(biāo)顧客對新奇的無止境需求。經(jīng)過多年實踐，ZARA甚至實現(xiàn)了對顧客需求的“超前預(yù)測”，跟“原版”同步上市。與此同時，ZARA還擁有強(qiáng)大的供應(yīng)鏈支持。信息和通訊技術(shù)已經(jīng)成為ZARA商業(yè)模式的核心，每家ZARA店面都是一個流行情報偵測點，每銷售一件產(chǎn)品，他們就將消費者身份、商品特征輸入聯(lián)網(wǎng)計算機(jī)。
兩個案例的對比，實際上給我們帶來一些反思，那就是，我們擅長創(chuàng)新性的設(shè)計，但卻嚴(yán)重缺乏支持這種創(chuàng)新的能力。在設(shè)計戰(zhàn)略上，我們快速前進(jìn)的“質(zhì)量”遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
反思三：“快”的價值觀
真正的品牌就是靠價值觀來征服消費者，百度的“相信中國”、聯(lián)想的“世界級的中國價值”、阿里巴巴的“網(wǎng)商贏天下”，都做到了立足商業(yè)，同時又超越商業(yè)。
什么是價值觀？
哈佛商學(xué)院教授克萊頓•克里斯滕森說：影響一家公司能做什么、不能做什么的一個重要因素，是它的價值觀。我們將組織的價值觀定義為員工用于確定優(yōu)先事項的標(biāo)準(zhǔn)——他們根據(jù)這些標(biāo)準(zhǔn)來判斷一份訂單是否有吸引力，一位客戶的重要性如何，以及一個新產(chǎn)品的創(chuàng)意是令人矚目還是馬馬虎虎。
偉大品牌的真正核心是價值觀，一個國際品牌的二級品牌很難擁有自己核心的價值觀。我最近做了一個研究，那些偉大品牌金字塔頂?shù)脑厥鞘裁矗课业慕Y(jié)論是價值觀，那是一種偉大使命，是一種愿景，說到底，真正的品牌就是靠價值觀來征服消費者，百度“相信中國”、聯(lián)想的“世界級的中國價值”、阿里巴巴的“網(wǎng)商贏天下”，都做到了立足商業(yè)，同時又超越商業(yè)。
先看一個速度反思案例：明基。2006年12月，李昆耀承認(rèn)明基并購西門子失敗后，基本淡出媒體視野。經(jīng)過2年多的反思后重新起步，明基在2008年已經(jīng)走出“底部”，明基的兩翼——代工和品牌在2007年獲得了210多億美元的營收，員工達(dá)到9萬多人，李 耀正在啟動品牌再出發(fā)計劃。問及李 耀這幾年氣質(zhì)的變化，李的生意伙伴、明基電通副董事長王文璨說，以前是“年輕氣盛”，現(xiàn)在則是“謀定而后動”。
李昆耀這兩年最重大的反思就是基于價值觀層面的。李昆耀最近接受采訪時說，“以前我們過度追求大，不求精。我覺得先求實、再求精、再求大，這是比較正確的做法。我們剛開始做品牌有毛躁的一面，想一下子沖得很大，但不是很踏實，不是很精致，所以我們又退回來了。自己看得更深以后，把這個基礎(chǔ)馬步功夫練得更扎實，然后一步一步做上去。”
對于一個真正的品牌來講，價值觀才是保持品牌不斷發(fā)展的真正動力。谷歌中國總裁李開復(fù)經(jīng)歷過幾大創(chuàng)新公司，如蘋果、微軟等。其中，谷歌給他的最大震撼是“價值觀”。李開復(fù)說，“我為什么對谷歌 的價值觀感到震撼，我們真的是非常嚴(yán)格地在執(zhí)行，我們每做一個產(chǎn)品功能，都會考慮到價值觀的問題。有些產(chǎn)品最終沒有推出，就是因為某個地方會牽涉到價值觀。”
對于價值觀修煉，阿里巴巴董事長馬云是國內(nèi)企業(yè)少有的先行者和堅守者。有人曾以這個問題問馬云：成長型企業(yè)的價值觀修煉靠什么？馬云的看法是，越是成長型企業(yè)，越是要警惕那種功利性的思考。2001年左右，很多人問馬云：你在搞什么？馬云說我們正在延安整風(fēng)，我們還要搞價值觀、使命感。他們說，怎么那么虛？馬云說，你們呢？賺錢、賺錢還是賺錢�！拔蚁嘈旁谥袊脑S多企業(yè)里面，都缺乏一個共同的目標(biāo)、共同的使命感、共同的價值觀。明確這個目標(biāo)后，你還必須讓每一個員工，甚至門口的保安、阿姨都明白你的使命感才行。駕車方向都不一樣，怎么弄？”
中國品牌在價值觀上的反思，永遠(yuǎn)是一個歷史的憂傷，不管怎么樣，我們都要自我拷問：我相信？企業(yè)家該怎么做？該怎么樣抵擋誘惑、克服貪婪與恐懼？講到底你心里一定要有自己的價值觀，一定要相信什么。你最真誠相信的東西，往往就是最有力量的。
我們相信？從“我相信”到“我們相信”，這是一個量變到質(zhì)變的過程中。領(lǐng)導(dǎo)者的“我相信”是一個境界，領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)整個團(tuán)隊“我們相信”則是一個更高的境界。
你能堅持多久？速度的最大敵人就是堅持。
斯大發(fā)展的四大核心要素“人才、管理、資信、品
