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    隨著企業(yè)銷量的遞增、規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)原有的管理水平已不適應(yīng)企業(yè)新的發(fā)展，成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的桎梏，部分企業(yè)的規(guī)模正在超越管理者所能夠有效駕馭的水平。如何在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中求得生存與發(fā)展，已成為眾多中小企業(yè)共同的課題。
　　
　　筆者認(rèn)為,提升企業(yè)的管理水平,中小企業(yè)需要從以下四個(gè)方面做起:
　　
　　一、重塑企業(yè)文化，明確企業(yè)的使命和核心價(jià)值觀
　　
　　小企業(yè)管理靠人，中型企業(yè)管理靠制度，大企業(yè)管理靠文化。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)核心價(jià)值觀的體現(xiàn)，也是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的表現(xiàn)。而大多數(shù)中小企業(yè)在管理變革中卻往往忽視了企業(yè)文化的推動(dòng)作用，他們偏信于專家的權(quán)威作用，認(rèn)為只要把現(xiàn)行的管理模式讓員工推廣執(zhí)行就可以完成流程再造，卻忽略了企業(yè)員工的主觀能動(dòng)作用。管理既是一門科學(xué)，更是一門藝術(shù)，再好的管理模式都需要去實(shí)施。如果企業(yè)員工沒(méi)有形成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，對(duì)新的管理模式不了解或不明白，就會(huì)出現(xiàn)思想上抵觸變革的情緒，行為上拒不執(zhí)行或打折扣執(zhí)行，這也是為什么國(guó)外一些先進(jìn)的管理模式到國(guó)內(nèi)企業(yè)推行過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)“水土不服”現(xiàn)象，當(dāng)然這也正是管理的藝術(shù)魅力所在。
　　
　　在管理變革中首先要對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行重塑，把企業(yè)新的經(jīng)營(yíng)理念、新的用人理念、新的發(fā)展戰(zhàn)略等通過(guò)培訓(xùn)、宣導(dǎo)等不同形式灌輸?shù)矫總�(gè)員工，讓員工深刻認(rèn)識(shí)到企業(yè)變革的必然性和迫切性，明確企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向和發(fā)展目標(biāo)，建立起企業(yè)共同的愿景，才能真正做到讓員工與企業(yè)“同生存，共命運(yùn)”。變革也是企業(yè)的一場(chǎng)革命，是一個(gè)痛苦的抉擇過(guò)程，也是一個(gè)涅磐的過(guò)程，只有企業(yè)全體員工統(tǒng)一思想、統(tǒng)一行動(dòng)才能確保管理變革的順利實(shí)施。
　　
　　其次要營(yíng)造不斷學(xué)習(xí)的企業(yè)文化氛圍，建立起學(xué)習(xí)型企業(yè)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)在很大程度上會(huì)出現(xiàn)貶值和過(guò)時(shí)現(xiàn)象。學(xué)習(xí)將會(huì)成為一種生活方式，成為日常生活的組成部份�！爸�識(shí)創(chuàng)造價(jià)值，智慧創(chuàng)造財(cái)富”，必須終身學(xué)習(xí)，才能在快速變化的社會(huì)中生存、發(fā)展和成功。
　　
　　二、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施“換腦工程”
　　
　　中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，大多文化素質(zhì)較低，屬于典型的經(jīng)驗(yàn)管理型。這些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)意識(shí)到管理的滯后已嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展，同時(shí)也開(kāi)始著手組織實(shí)施企業(yè)管理創(chuàng)新。他們一方面請(qǐng)行業(yè)專家和專業(yè)管理咨詢?nèi)藛T為企業(yè)管理“把脈”，請(qǐng)專家給予指導(dǎo)和幫助；另一方面高薪聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人到公司實(shí)施管理流程再造。但往往事倍功半，大多變革實(shí)施一半時(shí)就被打回原型，最后都不了了之，又恢復(fù)到原先的管理狀態(tài)�？赡艽蠖鄶�(shù)人會(huì)認(rèn)為不能有效實(shí)施新的管理模式是管理人員和企業(yè)員工的執(zhí)行力太差，造成很多變革無(wú)法實(shí)施。但實(shí)際上歸根結(jié)底在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人思路和觀念沒(méi)有根本轉(zhuǎn)變而造成的。他們骨子里認(rèn)為自己在方方面面都是行家里手，即使是專家到了他那里，也得先聽(tīng)他表現(xiàn)一番，更不用說(shuō)他的下屬；他們大多對(duì)管理變革表面重視，但真正實(shí)施時(shí)因?yàn)橛|及到他的權(quán)力欲望又骨子里排斥，他們很難找到自己認(rèn)可的人，即使找到了也會(huì)捆著手腳使用，他們決策的隨意性，都在最大限度地影響著企業(yè)的進(jìn)步。
　　
　　因此,在管理變革實(shí)施過(guò)程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要加快個(gè)人提高速度，實(shí)施個(gè)人“換腦工程”。通過(guò)“走出去、請(qǐng)進(jìn)來(lái)”的方式努力提高個(gè)人素質(zhì)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不能把自己禁錮在“小王國(guó)”內(nèi)，必須走出去，才能感受到社會(huì)的巨變，行業(yè)的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的迅猛變化，才能感受到企業(yè)生存的壓力，從而堅(jiān)定管理變革的決心和恒心；另一方面企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要經(jīng)常請(qǐng)專家學(xué)者進(jìn)行溝通座談，一方面提升個(gè)人形象，另一方面開(kāi)闊視野，理清思路，確定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略定位。只有這樣，才能為企業(yè)管理變革打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
　　
　　三、轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營(yíng)體制，拉大組織架構(gòu)
　　
　　中小企業(yè)在變革過(guò)程中大部分都面臨著一個(gè)體制問(wèn)題的束縛。多數(shù)中小企業(yè)是私營(yíng)體制，在創(chuàng)業(yè)初期由于規(guī)模小，基本上都是用“家族式”管理方式來(lái)進(jìn)行企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理。但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，原來(lái)的“家族式”管理方式已不能適應(yīng)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，需要建立起現(xiàn)代的企業(yè)管理制度。因此在企業(yè)管理變革過(guò)程中，大多數(shù)員工沒(méi)有企業(yè)責(zé)任感和歸屬感，總認(rèn)為企業(yè)是老板一個(gè)人的，做好了利潤(rùn)是老板的，做不好也應(yīng)該由老板承擔(dān)，抱著“事不關(guān)已，高高掛起”的態(tài)度，很難真正形成企業(yè)的凝聚力和向心力。
　　
　　中小企業(yè)要想取得變革和發(fā)展的成功，首先要對(duì)企業(yè)體制進(jìn)行轉(zhuǎn)換，實(shí)現(xiàn)企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，鼓勵(lì)企業(yè)員工參股入股，真正做到“共同創(chuàng)造、共同分享”。從而實(shí)現(xiàn)“你好、我好、大家好”的三贏原則，“一人之力、一家之財(cái)；眾人之力，社會(huì)資源”，真正使員工和公司形成利益共同體，為員工創(chuàng)造一個(gè)和諧、寬松、有序、高效的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。其次要對(duì)公司組織架構(gòu)進(jìn)行修訂，不同企業(yè)，不同階段的組織架構(gòu)是不同的，企業(yè)只能隨著工作和職能的要求建立自己的組織架構(gòu)和部門設(shè)置，建立與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配的管理機(jī)制，為公司快速發(fā)展搭建好平臺(tái)。
　　
　　四、培養(yǎng)人才，建立高效管理團(tuán)隊(duì)
　　
　　“定戰(zhàn)略、建班子、帶隊(duì)伍”，也可以說(shuō)是企業(yè)戰(zhàn)略管理的三步曲。而這一切的實(shí)施都需要靠人來(lái)完成，“未來(lái)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就在于人才的競(jìng)爭(zhēng)”，人才問(wèn)題也是企業(yè)的一個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題。因而在管理變革時(shí)企業(yè)要選拔有變革精神的人員配置在中高管理層上。有一個(gè)“二六二”原則講得很好：對(duì)任何變革來(lái)說(shuō)都有大約20％的人支持，20％的人反對(duì)，剩下60％的人觀望。變革的關(guān)鍵是要使支持變革的20％的力量強(qiáng)大，以這20％的強(qiáng)大力量去影響和爭(zhēng)取60％的中間派，如果中高層領(lǐng)導(dǎo)都在這20％的支持變革的人群里，那么變革成功的可能性就會(huì)大大增加。所以在選拔中高層領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，應(yīng)注意他們過(guò)去在變革中的表現(xiàn)。一般來(lái)說(shuō)，這方面過(guò)去的表現(xiàn)是其未來(lái)表現(xiàn)的良好指針。然而在中小企業(yè)的管理變革實(shí)施過(guò)程中，企業(yè)往往都走進(jìn)了一個(gè)誤區(qū)：認(rèn)為自己培養(yǎng)人才時(shí)間太長(zhǎng)、太慢了，往往寄希望于“空降兵”，但效果都不理想。某食品生產(chǎn)企業(yè)在管理流程再造過(guò)程中從外部挖來(lái)一批人才，充實(shí)到公司的各個(gè)管理崗位，部門經(jīng)理以上人員基本上全部是清一色的“空降兵”。企業(yè)老板自認(rèn)為引進(jìn)這么多高管人員，管理流程再造應(yīng)該會(huì)順利進(jìn)行，企業(yè)可以馬上進(jìn)入快速發(fā)展的“快車道”。但結(jié)果卻適得其反，引進(jìn)的高管人員因?yàn)閬?lái)自不同的企業(yè)和行業(yè)，都有不同的個(gè)人背景，在管理變革實(shí)施過(guò)程中都有自己個(gè)人不同的想法和做法，造成部門本位主義，不能形成公司系統(tǒng)化的管理。公司花費(fèi)上百萬(wàn)元引進(jìn)人才，非但沒(méi)有給公司創(chuàng)造效益，而且造成了很大的損失。
　　
　　中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須能夠客觀地評(píng)價(jià)每個(gè)管理人員的能力，不要犯“外來(lái)的和尚好念經(jīng)”的錯(cuò)誤，“合適的才是最好的”，要致力于自己培養(yǎng)人才。過(guò)多地寄希望于通過(guò)“挖墻腳”或“空降兵”來(lái)解決，效果都不會(huì)太理想。道理很簡(jiǎn)單，一方面，企業(yè)有自己的“血型”，不是所有的人才都適合企業(yè)。有的甚至將自己的企業(yè)搞成“多國(guó)部隊(duì)”，不僅無(wú)法發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，反倒引來(lái)很多是非。另一方面，過(guò)多地從外部引進(jìn)人員，事實(shí)上“擋”了內(nèi)部人員的晉升通路。企業(yè)的今天，畢竟是昨天的人員造就的，過(guò)分地冷落他們，勢(shì)必會(huì)影響新老人員的合作，甚至?xí)�影響到企業(yè)的凝聚力。
　　
　　在中小企業(yè)的管理變革中不把眼光向外不斷地充實(shí)人才隊(duì)伍不行，不重視內(nèi)部人員的培訓(xùn)和提拔更不行。在中小企業(yè)的管理變革中，只有處理好企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的本質(zhì)問(wèn)題，才能解決中小企業(yè)的“切膚之痛”；只有把握正確的方向，才能在過(guò)程中體現(xiàn)出真正的執(zhí)行力，從而完成企業(yè)根本意義上的變革，使企業(yè)進(jìn)入持續(xù)、健康、快速的發(fā)展階段。